Hacer videojuegos cada vez cuesta más, y rentabilizarlos es otro problema

La industria del videojuego genera más dinero que el cine y la música juntos. En 2023 superó los 196.000 millones de dólares a nivel global, y las previsiones apuntan a que rozará los 257.000 millones en 2028. Con esos números encima de la mesa, uno asumiría que las grandes compañías nadan en beneficios. La realidad, sin embargo, es bastante más complicada que eso.

Los estudios venden más que nunca, pero los márgenes de beneficio se están estrechando. El problema no es la demanda, que claramente existe, sino lo que cuesta satisfacerla.

Antes de desglosar los presupuestos y la crisis del modelo AAA, es fundamental entender cómo esta presión afecta a quienes hacen los juegos. Si te planteas entrar en esta industria con la esperanza de un “trabajo seguro”, te recomiendo ver este análisis sobre la realidad laboral del sector antes de continuar la lectura:

El precio de hacer un juego “grande”

Producir un título AAA en 2025 puede superar con facilidad los cientos de millones de dólares, y no estamos hablando solo del desarrollo, sino del conjunto: programación, arte, diseño, música, doblaje, servidores, soporte post-lanzamiento y, por supuesto, marketing.

Gracias a los documentos que salieron a la luz durante el juicio por la adquisición de Activision Blizzard por parte de Microsoft, sabemos que Call of Duty: Black Ops Cold War costó más de 700 millones de dólares. Vendió 30 millones de copias. Un éxito comercial indudable, pero con esos números de inversión, el margen no es tan holgado como parece. En el mismo proceso judicial, un error de Sony filtró que The Last of Us Part II costó 220 millones y Spider-Man 2 rozó los 300 millones.

¿Por qué cuesta tanto? Hay varios factores que se han ido acumulando durante la última década. El primero, y probablemente el más evidente, es la escala técnica. Desarrollar gráficos con nivel de realismo casi cinematográfico no es solo cuestión de tener buenos artistas: requiere pipelines de producción enormes, motores gráficos que hay que adaptar o construir desde cero, y equipos especializados en áreas que antes ni existían, como el renderizado de pelo en tiempo real, la captura de movimiento facial o la iluminación global dinámica.

A eso se le suma que los juegos ya no se “terminan” en el lanzamiento. El soporte continuo, las actualizaciones de contenido, el mantenimiento de servidores online y la gestión de comunidades son costes permanentes que se extienden años después de que el juego salga al mercado. Un estudio que lanza un juego hoy sabe que va a seguir invirtiendo en él durante años, independientemente de si el retorno de esa inversión está garantizado.

Y luego está el marketing. Un juego técnicamente sobresaliente que nadie conoce no vende. Las campañas actuales implican presencia en ferias como el Tokyo Game Show o el Summer Game Fest, acuerdos con creadores de contenido, activaciones en redes sociales, trailers que se producen con presupuestos propios de cortometrajes, y estrategias de descuentos coordinadas con plataformas como Steam o el PlayStation Store. Sin todo eso, un juego desaparece en el ruido.

El problema de la atención

Aquí es donde entra un factor que los análisis financieros a veces pasan por alto pero que cualquiera que juegue de forma habitual entiende perfectamente: las horas de juego están cada vez más concentradas en unos pocos títulos.

Fortnite, Call of Duty, GTA Online, FIFA o cualquier título deportivo de turno absorben una cantidad desproporcionada del tiempo que los jugadores dedican a los videojuegos. No es algo irracional; son juegos diseñados explícitamente para retener al jugador el mayor tiempo posible, con bucles de progresión, contenido temporal y componentes sociales que crean una inercia muy difícil de romper.

El resto del mercado, incluidos títulos AAA con presupuestos de decenas o cientos de millones, compite por el tiempo sobrante. Y ese tiempo es limitado. No es que los jugadores no quieran probar cosas nuevas, es que cambiar de juego tiene un coste de oportunidad real: abandonar el progreso acumulado, aprender nuevas mecánicas, alejarse de amigos con los que juegas habitualmente.

Esto crea una paradoja: la industria invierte más en crear experiencias nuevas, pero los jugadores dedican cada vez más tiempo a los mismos juegos de siempre. El resultado es que incluso juegos bien recibidos tienen cada vez más dificultades para recuperar su inversión.

El experimento fallido de Microsoft

El caso de Xbox en los últimos años es probablemente el ejemplo más claro de cómo una estrategia mal calibrada puede generar consecuencias en cadena.

Según información publicada por Bloomberg, Microsoft estableció como objetivo que sus juegos alcanzaran un margen de beneficio del 30%. El problema es que ese número no se corresponde con la realidad del sector. Los márgenes promedio de la industria se mueven entre el 17% y el 22%, y eso ya es un buen resultado. En los últimos seis años, Xbox se situó entre el 10% y el 20%, mientras que PlayStation en el primer trimestre de 2025 logró un 16%.

Fijar un objetivo del 30% cuando la industria entera rara vez lo alcanza no es ambición, es una expectativa desconectada de cómo funciona el negocio. Las consecuencias las vivieron los estudios: Everwild de Rare y el reinicio de Perfect Dark de The Initiative fueron cancelados después de años de desarrollo. Project Blackbird de ZeniMax Online Studios corrió la misma suerte. Y junto a las cancelaciones llegaron despidos masivos, el aumento de precio de los juegos first-party a 80 dólares y el giro multiplataforma que llevó juegos exclusivos de Xbox a PlayStation y Nintendo Switch.

Lo curioso del giro multiplataforma es que, visto desde fuera, tiene lógica financiera a corto plazo: más plataformas significa más potencial de ventas. Pero a largo plazo erosiona el argumento central para comprar una consola Xbox, que es tener acceso a juegos que no puedes jugar en otro sitio. Es una solución que resuelve un problema de rentabilidad inmediata creando otro problema estructural más difícil de revertir.

Lo que Nintendo entiende que otros no

Nintendo no es inmune al aumento de costes, y su CEO Shuntaro Furukawa lo ha reconocido públicamente: los tiempos de desarrollo son cada vez más largos, y eso implica más riesgo y más inversión. Pero la respuesta de Nintendo ante esa realidad es distinta a la del resto de la industria.

La estrategia de Nintendo se basa en alternar superproducciones con títulos de menor escala y ciclos de desarrollo más cortos. Los juegos grandes, como Mario Kart World, requieren años de desarrollo y recursos enormes, pero en paralelo salen títulos como Welcome Tour o Drag & Drive que necesitan muchos menos recursos y permiten mantener un flujo constante de lanzamientos. Durante ocho años, Nintendo consiguió tener al menos un título nuevo al mes en Switch.

Esto tiene varias ventajas prácticas. La más obvia es financiera: no depender de que cada lanzamiento sea un éxito masivo para que el negocio sobreviva. Si un juego grande falla, la compañía no entra en crisis porque tiene otros títulos generando ingresos. Pero hay otra ventaja menos evidente: mantener a los usuarios comprometidos con el ecosistema entre lanzamientos grandes reduce el riesgo de que migren a otras plataformas.

Metroid Prime 4: Beyond se anunció en 2017 y llegó al mercado en diciembre de 2025. Ocho años de desarrollo. Eso es un riesgo enorme, pero Nintendo se puede permitir ese riesgo precisamente porque tiene una estructura que no depende de un solo lanzamiento para mantenerse a flote.

La frase de Nintendo de que “un juego se lanza cuando está listo” puede sonar a marketing, pero el historial de la compañía respalda que se lo toman en serio. Y esa paciencia tiene un coste, sí, pero también tiene un resultado: sus juegos generalmente llegan en un estado considerablemente más pulido que la media de la industria.

El modelo AAA está roto, pero no muerto

Sería fácil concluir de todo esto que el modelo de los juegos AAA es insostenible y está condenado. La realidad es más matizada. El modelo tiene problemas serios, pero el problema no es tanto el coste de hacer los juegos sino la expectativa de que cualquier juego puede ser el siguiente gran éxito global.

La industria ha funcionado durante años bajo la lógica de que los fracasos se compensan con los éxitos, y que basta con que uno de cada varios juegos sea un fenómeno masivo para que el negocio sea rentable. Eso puede seguir funcionando para las compañías más grandes, que tienen el capital para absorber varios fracasos seguidos. Pero para estudios medianos, esa lógica es cada vez más difícil de sostener.

Lo que probablemente veremos en los próximos años no es el fin de los juegos AAA, sino una industria más polarizada: por un lado, las franquicias establecidas con audiencias fidelizadas que pueden justificar presupuestos enormes; por el otro, estudios más pequeños que hacen apuestas más contenidas y específicas. El espacio del medio, el de los estudios que intentan competir con los grandes sin tener sus recursos, es el que está bajo más presión.

El problema de fondo es que la industria lleva años creciendo en coste más rápido de lo que crece en audiencia, y en algún momento esa ecuación tiene que reequilibrarse. La pregunta es si ese reequilibrio va a ser ordenado o va a seguir pasando a golpe de cancelaciones y despidos masivos.

Para aquellos que queremos crear experiencias sin heredar esta insoportable presión financiera, la lección está clara: hay una alternativa. El modelo independiente, el uso de herramientas accesibles y los proyectos de alcances medidos son el refugio natural de la creatividad. Mientras la burbuja AAA lidia con sus contradicciones, el desarrollo puro de videojuegos sigue vivo a escala humana.